队的意识，另一方面，我们经销商还没有建立塑造团队的能力。

　　对于净水器经销商来说，做企业就是做团队，你想做什么样的企业，就必须造什么样的团队。今天，经销商为了自身的发展就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才，而是管理!在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要做到有章可循。

　　其三：财务管理，进行到底

　　目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在那些“日进日出”的简单记帐上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，“老妈”等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着“财务总监”的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。

　　因而，许多经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗!除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了?”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要有明细体现出来，这样一来，经销商才能知道自己赚了多少!亏了多少!需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。

　　其四：责权分工，势在必行

　　在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。

　　在营销管理上，与上游厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。企业大小不同，文化不同，各自的企业管理行为也各具特点。但企业如何在市场竞争如此激烈的浪潮中如何才能走更远的路，爬更高的山，这需要企业拥有一套适合自己企业特色的管理体系。经销商多是个体企业，管理方面也多是老板讲的算，领导说怎么搞就怎么搞，具有很强的灵活性，缺少起码的系统管理工程。

　　谁做什么，不做什么，谁做多做少，分工都不太明确，大多是谁想起来就去做，老板指派谁做就去做，老板指派谁出差就出差，许多东西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人闲死还卖乖巧，造成奖金分配无法合理，人员积极性下滑。如何合理搞好人员的产品分配、区域分配、责任分配等，使各司其职，最大能力发挥员工的长处，最大能力使其做好各自本职工作，已成为经销商必须考虑的问题。避免成绩是某个人的，坏事是你我他的。

　　其五：合理规划，步步为“赢”

　　许多净水器经销商渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，从不考虑自己的资金安排，人员安置，网络布控是否能到位、彻底，是否能满足厂家的要求呢?把自己搞的像救火队一样东奔西跑，顾了东家丢西家，最后造成没有一家品牌能满足厂家要求就完蛋了，搞不好代理权就没了。我亲自接触过这样的经销商，可能考虑到经营成本，利润空间的问题吧，想方设法争取了四个牌子的代理权。在他看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，一个业务可以从事所有品牌的工作，而且自己可以东方不亮西方亮，多个牌子多点利润，谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务人员添加了不少，效益却没有增加多少，竟造成资金无法快速周转(因许多经销商有拖欠货款的嗜好，他的业务人员仿佛不是在做业务，而象要债公司的，搞的经销商牢骚重重。)库存积压不平衡，畅销品牌无钱进货，可能马上要丧失代理资格，难销的吧，经销商又不给面子，卖完了才给钱，急的寝食难安。经常已房产、轿车等抵押来维持资金周转。

　　经销商想要让自己的企业得到好的发展，那么久需要打破自身局限，想方设法把自己主营的产品、区域、网络做精、做细，做强，把自己的内部管理做精、做细，做深，做到有多大胃口吃多少饭。

文章来源：中华净水器网